近兩三年，餐飲市場增量最大的一塊，無疑是外賣。

　　背靠BAT，三大外賣平臺用強勁的資本實力，用大幅補貼把用戶需求生生的砸了出來。

　　與此同時，不少餐飲創(chuàng)業(yè)者也把外賣平臺看做當年的淘寶和易趣，認為這是一個時代的機會，甚至，是一個可以靠互聯(lián)網(wǎng)思維顛覆傳統(tǒng)餐飲業(yè)的機會。

　　“叫個鴨子”、“叫了個雞”等無下限的品牌名稱，并不妨礙他們獲得資本的青睞;“甜心搖滾沙拉”等斯巴達勇士的鬧劇，并不阻擋他們一夜火遍全國。

　　外賣餐飲品牌，仿佛出生便含著金鑰匙，和苦逼的傳統(tǒng)餐飲門店形成了鮮明的對比：

　　外賣品牌具備先天的成本結構優(yōu)勢!

　　主要原因有兩點：

　　一是沒有前廳，不需要那么大面積，而且對地段無要求，所以房租低;

　　二是不需要服務和前廳管理，人力成本也低，所以，外賣理應有更高的利潤。

　　某外賣品牌對傳統(tǒng)門店和外賣門店成本結構的對比分析

　　顯著的成本優(yōu)勢，再伴隨著互聯(lián)網(wǎng)營銷的添磚加瓦，外賣品牌似乎可以分分鐘達成品類第一，占據(jù)顧客心智，實現(xiàn)長久盈利!

　　如今，外賣平臺的補貼大戰(zhàn)已經(jīng)悄然落幕，移動互聯(lián)的紅利期也已經(jīng)過去，創(chuàng)業(yè)做外賣餐飲品牌，真的具有成本優(yōu)勢嗎?

　　01、房租成本對比

　　毫無疑問，外賣不依賴線下客流，對選址的要求當然更低。但是，房租的差距，也許并沒有想象中的那么大。

　　首先，出于配送時間和距離的考慮，外賣餐廳的選址并不能太偏僻。

　　30分鐘送達，這既是顧客的需求，也是外賣平臺的考量，外賣平臺為了實現(xiàn)送餐效率最大化，不會向顧客推薦過遠的商戶，甚至，在高峰時段會主動屏蔽過遠和不順路的商戶。

　　要想生意好，選址還得在熱門商圈之內(nèi)，眾所周知，相同的租賃面積，同一商圈內(nèi)房租并不會有天壤之別。

　　前一陣聲稱獲得2000萬融資的外賣品牌“Kao!烤肉飯”，其創(chuàng)始人在總結選址策略時提出“一級商圈，十級商鋪”的概念。

　　這一略顯夸張的表述暗示，同一商圈中，十級商鋪的租金可能只是一級商鋪的十分之一，但事實上，哪有一個商圈中存在租金差距如此之大的“十級商戶”?

　　其次，食藥監(jiān)對餐廳的面積、房屋類型和餐廚比例有著嚴格的要求，面積過小的餐廳是無法獲得餐飲服務許可證的。

　　即使是外賣餐廳，面積也不可能無限制縮小，更不可能選擇在非商用處所開店(前一陣被曝光的黑作坊是特例)。

　　通過北京市場的實際經(jīng)驗推斷，作為一家快餐廳，堂食店和外賣店的最終的房租對比更可能是下面的情況：

　　注1：假設實體快餐廳的面積是120平米

　　注2：北京食藥監(jiān)要求獲得餐飲服務許可證的最小經(jīng)營面積為60平米

　　02、人力成本對比

　　為了對比人力成本，我們假設實體快餐廳和外賣餐廳的產(chǎn)品、單價、單量是相同的，營業(yè)額都是日均10000元這個較高的水平。

　　快餐廳主要的工作量發(fā)生在后廚，對于同樣的訂單量，不妨假設實體店和外賣店后廚的人數(shù)都是8人，而實體店還要配置前廳人員，數(shù)量再增加6人。

　　那么人力成本數(shù)據(jù)對比如下：

　　03、外賣的隱藏成本

　　如果只是對比房租和人力成本，再加上外賣店的面積小投資小，外賣店確實是具備顯著的優(yōu)勢，那么結論就這樣出來了嗎？

　　隱藏費用之一

　　平臺費用

　　如果與外賣平臺合作，并且采用外賣平臺提供的送餐服務，則要上交營業(yè)額20%左右的提成作為費用(向消費者收取的配送費也要交給平臺)。

　　你想自己送餐來省掉平臺費?太幼稚了，你認為平臺是做公益的嗎?

　　首先，非平臺送餐商戶，想得到好的排名，難度會更大，沒有好的排名就沒有曝光度，沒有曝光度當然就沒有銷量。而且，你能保證自己配送的效率比平臺高?你能保證配送費用算下來比平臺低?

　　好吧，這些假設你都能做到。你確保你能雇到送餐員?在北京，外賣平臺的瘋狂擴張已經(jīng)將送餐員的平均工資推到6000元左右，你也出的起6000?難道你也有BAT的錢可燒?難道你不怕你5000元工資的廚師天天與送餐員撕逼？

　　最后是補貼的問題。顧客對補貼是高度敏感的，而補貼按一定比例由平臺和合作商戶共同承擔。不與平臺合作，就無法參加平臺的促銷活動，補貼就得全部自己擔。

　　所以，創(chuàng)業(yè)的外賣餐廳往往不得不選擇外賣平臺的配送服務，最后導致的結果，就是理想與現(xiàn)實的差距：硬生生的多出20%的平臺費用。

　　隱藏費用之二

　　營銷費用

　　線上和線下門店有個明顯的區(qū)別：線下顧客走過一條街，必將經(jīng)過所有的店鋪;但在線上，大部分顧客都很有可能在排名靠前的商戶達成了購買，排名靠后的其他商戶就沒有機會被顧客看見了。

　　外賣品牌在平臺上想要靠前，就需要一系列的營銷措施。根據(jù)平臺的數(shù)據(jù)規(guī)則，最重要的兩個指標：

　　一是成交量靠前；

　　二是優(yōu)惠力度靠前；

　　而為了達成更高的成交量，往往又需要通過更多的優(yōu)惠力度來促銷……這簡直就是個惡性循環(huán)。

　　當然，土豪也可以躲開這個惡性循環(huán)，因為，現(xiàn)在可以直接購買排名啦!

　　如今，外賣平臺的補貼大戰(zhàn)已經(jīng)悄然落幕，移動互聯(lián)的紅利期也已經(jīng)過去，現(xiàn)在的外賣平臺，和淘寶、天貓已經(jīng)沒有區(qū)別了：

　　商戶要保持排名和曝光度(注意，是保持而不是增加哦)，必須得源源不斷的付出高昂的營銷成本。

　　外賣平臺上滿減優(yōu)惠的常見折扣率不會低于10%(還不包括秒殺、特價菜品)。

　　而實體門店，通過營銷手段把人氣拉起來之后，往往會階段性的停止促銷措施，不需要付出高昂的成本去維持人氣。所以，實體快餐廳在點評網(wǎng)上的常見折扣率不高于5%。

　　04、結論

　　雖然我們沒有一一去對比全部的成本費用項目(例如包裝費、餐具損耗、能源費、消耗品……)，但從成本結構的大項上比較，可以看出：

　　在營業(yè)額相同的情況下，典型的外賣商戶并不存在明顯的成本優(yōu)勢(甚至略高)，所以，在同樣的毛利下，外賣店也不存在顯著的利潤優(yōu)勢。

　　最后，用一位資深互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)人、現(xiàn)餐飲運營者——“Miss宋”的分析作為結束：

　　外賣平臺，如同當年淘寶到天貓量變引起質變的道理一樣，打破了原有商業(yè)地產(chǎn)零售幾千年來的生態(tài)，也會打破餐飲的生態(tài)。

　　跟淘寶和滴滴一樣，外賣平臺先從三無小餐飲(淘寶C店)入手，因為品牌店此時看不上外賣這點量。

　　然后通過補貼養(yǎng)成客戶習慣(各平臺燒錢補貼，網(wǎng)上有了各種不花錢吃飯的攻略，與滴滴出行補貼如出一轍)。

　　再是品牌店鋪跟進(天貓來啦，滴滴專車)，展現(xiàn)排位從銷量排位變成付費買流量排位(淘寶規(guī)則也是這么改過來)，各種新店按點擊量收費(淘寶鉆展)、上美食折扣專區(qū)(聚劃算)。

　　跟商家的資金結算周期也是和淘寶一樣，再賺你個資金沉淀的錢，為互聯(lián)網(wǎng)金融再添磚加瓦。

　　當外賣流量被兩大平臺掌控，餐飲發(fā)現(xiàn)除了要交房租以外，還要支付向平臺購買流量的錢，以及把利潤再分給外賣物流小哥。

　　當平臺巨無霸分完商品銷售這杯羹，在滴滴出行上燒錢養(yǎng)成移動支付的習慣，最終會從餐飲上實現(xiàn)移動支付的利潤收割，從餐飲上分走一杯羹。

　　當無數(shù)O2O風潮中失意的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者，蜂擁進入餐飲外賣行業(yè)，妄想挽回一局時，一定會發(fā)現(xiàn)，他們所走過的最長最遠的路，就是BAT的套路。